Lo formal. Se puede identificar con los elementos
visibles, susceptibles de ser representados, modelados con el uso
de diversas técnicas,
que se verán más adelante, como organigramas,
manuales,
procedimientos, documentación de sistemas,
etc.
Lo informal. Se puede identificar con lo que no se ve,
lo no escrito, lo que no está representado en los modelos
formales; entran aquí las relaciones de poder, los
intereses grupales, las alianzas interpersonales, las imágenes,
el lenguaje,
los símbolos, la historia, las ceremonias,
los mitos y todos
los atributos conectados con la cultura de la
organización, que generalmente más importa para
entender la vida organizacional.
La suma de los componentes formales e informales constituye la
estructura de
la organización; es por eso que la estructura
formal y la informal se encuentran estrechamente relacionadas. Si
se define en forma adecuada, la formal debe reflejar las pautas
de comportamiento
informal. Vicente Perel (1996) sostiene: Ambas partes son
inseparables; son como la cara y ceca de una moneda. Si se corta
la moneda en dos, el todo pierde valor. Lo
mismo sucede con las organizaciones.
Se debe siempre tener en cuenta que la estructura formal
deberá reflejar razonablemente el comportamiento real del
sistema; es
decir, debe ser representativa de la estructura informal. Si esto
se altera, esta se convierte en una mera expresión formal
de deseos.
Es interesante tener en cuenta lo que dice Henry Mintzberg: La
estructura formal evoluciona en la
organización como las carreteras en el bosque; esto
es, siguiendo la trayectoria de senderos ya transitados.
Elementos de la
estructura administrativa
Los elementos de la estructura administrativa consisten en la
especificación de las tareas a realizar en cada
posición de trabajo y
agrupamiento de las tareas similares y/o relacionadas en
departamentos, los que a su vez serán ordenados en
unidades mayores que los contengan, de acuerdo a su
especialización, similitud o vinculación de
procesos y
funciones. A
este proceso se lo
denomina departa mentalización.
Fijación de los mecanismos de coordinación de las personas entre
sí, por un lado y de las unidades o departamentos, por el
otro. Existen tres mecanismos de coordinación:
Adaptación mutua, o comunicación informal: Se logra a
través del conocimiento
de lo que cada uno debe hacer dentro de una lógica
de decisiones programadas.
Supervisión directa: surge como consecuencia
directa de la autoridad que
establecerá y controlará qué, quién,
cómo, cuándo y dónde debe hacerse algo.
Formalización o normalización: consiste en estandarizar
actividades o atributos respecto de un proceso, producto o
resultado. Se plasma a través de instrumentos como los
manuales, los
circuitos
administrativos, etc.
Determinación del sistema de autoridad: A
través de éste se consolidarán: Los niveles
jerárquicos, los procesos de toma de decisiones, las
asignaciones de atribuciones (misiones y funciones) y los
alcances de las responsabilidades.
Las organizaciones poseen diferentes estructuras
entre sí, y una misma puede ir cambiando, conforme
evoluciona su número de integrantes, la
especialización, el grado de concentración de la
autoridad, etc. Por lo tanto, esta puede ser modificada toda vez
que las necesidades de la institución así lo
requieran; debiendo guiarse por una lógica que permita el
logro de la eficacia y
eficiencia
organizacional.
Toda organización, en función de
su misión y
objetivos y de
acuerdo a determinados factores, como el contexto, la tecnología que emplea
en sus actividades, su tamaño, etc., decidirá la
forma particular de su estructura. La elección de una u
otra forma definirá la filosofía que guiará el accionar
organizacional, que se materializará a través de su
diseño
institucional, dentro del cual sus participantes verán
condicionados sus comportamientos, en función de las
relaciones espacio-temporales que se verifican.
Para la determinación de los niveles o escalas
jerárquicas, se puede utilizar el modelo de los
autores clásicos, que representa la estructura de las
organizaciones como un triángulo, habitualmente llamado
"pirámide administrativa"[1], en el que se
determinan tres niveles: Superior o político, intermedio,
ejecutivo o directivo y el inferior, técnico u
operativo.
De esta manera, la estructura formal representa una cadena de
niveles jerárquicos, o cadena escalar, superpuestos,
formando una pirámide. En cada uno de estos se presenta
una división administrativa en la cual los superiores
tienen autoridad sobre los subordinados que se encuentran en los
inferiores, aumentando la autoridad y la responsabilidad a medida que se asciende en la
escala
jerárquica.
En general, cuanto más grande es la
organización, mayor es el número de subdivisiones
en cada renglón de su estructura. Existen tres aspectos
fundamentales en la estructura: Cantidad de niveles
jerárquicos, normas o reglas
para acotar las tareas y centralización (o descentralización) de la toma de
decisiones.
Lo que constituye las dimensiones de la estructura:
Complejidad, formalización y centralización. Luego
de analizar los puestos de la organización, se
elaborará un proceso de síntesis,
que permita la agregación de los puestos en unidades
homogéneas, lógicas y consistentes. Por lo tanto,
se definirán los criterios sobre los que se
agruparán los puestos o unidades (departamentos) y
éstas en unidades mayores (direcciones) y la
dimensión de las mismas.
Departamentalización
Este concepto se
refiere a agrupar tareas homogéneas, de acuerdo a
algún criterio. A medida que la organización crece,
el organigrama
también. Es común encontrar una conjugación
de diversos tipos de departamentalización expuestos no son
suficientes para que a través de ellos mismos, se
estructure una organización por cuanto no indican
claramente como son establecidas las interrelaciones entre los
diversos departamentos, ni cómo deben estar
subordinados.
"La departamentalización busca organizar las
actividades de una empresa, de
forma tal que facilite el logro de sus objetivos. No es tampoco
la solución ideal, pues la separación de
actividades, cualquiera que sea el tipo adoptado, crea problemas de
coordinación generalmente de difícil
solución"[3].
La ventaja principal de la departamentalización
según criterios funcionales, además de su
lógica intrínseca, es la larga experiencia que
existe al respecto. Por otra parte, este sistema al colocar los
más altos directivos al frente de los departamentos que
realizan las funciones básicas de la empresa,
asegura a ésta que la realización de estas
funciones será la preocupación permanente de ellos,
quienes naturalmente trataran de defender el poder y el
prestigio de sus posiciones, de las amenazas de su seguridad por
parte de los departamentos de servicios o de
los grupos de
staff.
La especialización ocupacional que mantiene por
funciones y por tanto una mayor eficiencia en el uso de los
recursos humanos,
es otra ventaja de la departamentalización funcional.
Otras ventajas son la facilidad de entrenamiento del
nuevo personal, y de un
estricto control puesto
que la responsabilidad por el rendimiento económico de la
empresa, se
halla localizada totalmente al más alto nivel.
Coordinación
Tiene como fin lograr que los diferentes departamentos
funcionen como una unidad. Es el resultado de la necesidad que
tienen las organizaciones de integrar diversas funciones. La
misma deberá conciliarse con la necesidad de la
especialización. La falta de coordinación provoca
conflictos,
pérdida de control y una responsabilidad diluida por la
separación entre autoridad y competencia y
rechazo de la responsabilidad.
Los dispositivos que contribuyen son: la autoridad; la
coordinación entre departamentos, que a su vez puede
lograrse a través de: Los comités, el sistema de
planificación, el manual de
organización, los procedimientos,
las comunicaciones
laterales, las reuniones, las funciones de asesoramiento y las
unidades de proyectos
especiales.
Delegación: autoridad y
responsabilidad
Es el proceso por el cual una persona que posee
una autoridad superior otorga a otra persona una
específica que, al aceptarla se responsabiliza frente al
superior por el cumplimiento de la tarea. (Volpentesta,
2002).
De esta definición surge que en este proceso la
única responsabilidad que se transfiere es la relacionada
con las cuestiones de eficiencia y operatividad, es decir, la
ejecución de acciones
tendientes a la realización de las tareas. Es decir, la
responsabilidad que la función exige; así como la
autoridad y los medios
necesarios para que la persona pueda cumplir con lo que se le ha
delegado, dentro de los límites
establecidos.
Por ello, quien delega autoridad conserva la responsabilidad
última, lo que significa que un administrador
sigue siendo responsable, ante su superior, en última
instancia, por las acciones de sus subordinados a quienes se les
ha delegado autoridad y transferido la responsabilidad
operativa.
Descentralización
Descentralizar es "desconcentrar el poder de toma de
decisiones"[4]. La descentralización no se aprecia en
el organigrama, pues en éste sí se puede ver
quién depende de quién, pero no alcanzamos a
apreciar quién es quien toma las decisiones en la
organización. Pues, además, en la toma de
decisiones intervienen muchos aspectos informales. Por ejemplo,
relaciones de parentesco, o el caso de directores de una misma
línea jerárquica, pero que informalmente tienen
distinto poder a la hora de tomar decisiones.
Organigrama
El organigrama es un "modelo gráfico que representa,
entre otras cosas, la forma en que se han agrupado las tareas,
actividades o funciones en una organización"[5].
Muestra las
áreas o departamentos de una organización. El
organigrama da una visión global de la
organización, permite comparar ésta con otras y
aclara rápidamente las incongruencias, como las fallas de
control, duplicación de funciones, etc.
Parámetros a respetar en el diseño de organigramas:
claridad, simplicidad y simetría (los niveles de igual
jerarquía se ubican a la misma altura), teniendo siempre
en cuenta que estos modelos deben
cumplir con la finalidad de facilitar la comunicación
entre las personas.
La
organización como sistema
Un sistema es un conjunto de partes y objetos (elementos) que
interactúan y que forman un todo o que se encuentran bajo
la influencia de fuerzas en alguna relación definida. Toda
organización es un sistema ya que esta hace posible la
interrelación de un conjunto de elementos que permiten que
estos sistemas se den.
Estos pueden ser abiertos y cerrados. (Organizaciones).
La organización como ente autónomo e
independiente esta basada en principios
corporativos que la definen e identifican entre los cuales
encontramos:
Deber ser: Esto nos responde al interrogante,
¿porque existe la organización?
Deber hacer: Misión, nos dice para que existe la
organización.
Deber estar: Visión, nos orientar para saber
hacia donde vamos, conque y como llegamos.
Todo deber está fundamentado en una ventaja nuclear (es
aquello que solo la empresa puede brindar, es el conocimiento
tácito de la empresa, el know how organizacional), la
ventaja nuclear la crea la organización, esto nos da el
principio de la realidad que corresponde al principio de la
organización.
Elementos
permanentes que permiten las organizaciones
Dentro de los elementos permanentes que permiten las
organizaciones se pueden destacar los siguientes:
Conceptos: hace referencia a qué sé. (La
organización)
Valores: Indican el qué se quiere hacer. Es el
ideal que se tenga con cada concepto, y cada concepto genera un
valor. Los valores se
convierten en fundamento para la organización.
Percepciones: En este aspecto abordamos el qué
se debe saber. Muestran si los valores se
pueden cumplir o no.
Práctica: Se analiza qué se puede hacer.
Es lo que se puede hacer sin cometer errores.
Toda organización funciona sobre 4 causas:
Causa material: se entiende como el radio de
operación de la organización y sobre que trabaja la
organización y conque trabaja la organización.
Causa eficiente: Se aborda el interrogante
¿Quien trabaja sobre eso? Se pregunta y se da respuesta al
perfil de las personas adecuadas para trabajar sobre la causa
material.
Causa formal: Resultado que se prevén con estos,
se responde al interrogante ¿Qué sucederá
con los radios operacionales organizacionales?
Causa final: Se plantea y se responde al interrogante
¿para qué se hizo eso? Es necesario saber que lo
que se hizo se va a aplicar en algún momento.
En las organizaciones el para qué es el uso que se les
va a dar a los resultados, y que ese uso sea el mejor. Es
aquí donde aparece el concepto de ventaja competitiva.
Desarrollo
organizacional; aspectos generales
Es un esfuerzo libre e incesante de la gerencia que
se vale de todos los recursos de la organización con
especialidad el recurso humano a fin de hacer creíble,
sostenible y funcional a la organización en el tiempo.
Dinamiza los procesos, crea un estilo y señala un norte
desde la institucionalidad.
El doctor Richard Beckhard. La define como Un esfuerzo planead
que cubre a la organización, administrado de desde la alta
dirección, que incrementa la efectividad y
la salud de la
misma, mediante la intervención deliberada en los procesos
utilizando el
conocimiento de las ciencias de la
conducta.
En el libro
fundamentos de la comunicación organizacional; la escritora
María Elena Mendoza Fung, propone una definición
muy cercana a la anterior: "Proceso planeado que abarca la
totalidad de la organización buscando la eficacia y la
transformación cultural para asegurar la competitividad
de la organización y sus empleados.
La finalidad de un programa de
desarrollo
organizacional "es que la organización aprenda como
sistema y pueda tener un sello distintivo de hacer las cosas con
excelencia a partir de sus propios procesos".[6] Este
propende por que haya un mejoramiento continuo, efectividad para
funcionar y responder al cambio.
En este aspecto adquiere relevancia el concepto de que "las
organizaciones exitosas son aquellas que su adaptación y
capacidad para asumir los cambios los encaran de forma positiva y
proactiva"[7], las organizaciones que aprenden, son aquellas
que están dispuestas a asumir nuevos roles y
responsabilidades y que técnicamente están en
continuo avance y capacitación.
El punto de partida del desarrollo organizacional es la
credibilidad, "la organización debe propender por una
condición en la cual llegue a ser creíble en sus
procesos, en sus productos y
servicios"[8]. Creíble para sus clientes externos
e internos; una credibilidad que no se agota en la puesta en
marcha y terminación de un proceso, sino que pervive con
la continuidad de la empresa, y se acrecienta en el tiempo.
El aprendizaje
organizacional
Es el testimonio del cambio organizacional, puesto que las
organizaciones reflejan en su interior una serie de
transformaciones y renovaciones, lo cual es resultado, muy
seguramente de: la adquisición de conocimientos, cultura y
valores; entiéndase aprendizaje de las personas que
integran la organización.
La organización está llamada a promover un
aprendizaje adaptativo y al mismo tiempo un aprendizaje
generativo. El primero busca que la organización se adapte
a la realidad actual. El segundo mira a la organización
como un ente que en la cual debe emerger la tensión
creativa para alcanzar la visión, adopta estrategia para
cambiar la realidad. En todo caso el proceso de aprendizaje
concibe a la organización como una realidad
darwiniana.
En este proceso de aprendizaje se busca: Saber más de
sí, de los otros y del mundo, poder hacer algo que antes
no podíamos, tener una nueva habilidad o destreza y dejar
de ser el tipo que uno era.
En este aspecto, se toma la idea de aprender a aprender, de
desaprender y reaprender, pues el mundo en constante cambio nos
pone ante complejidades que es necesario afrontar con modelos
mentales capaces de mirar a la organización con una
visión sistémica, los modelos tradicionales de
aprehender la realidad, de hacer lecturas del entorno y la de la
organización quedan rezagados, es necesario que la
gerencia aprenda a decodificar desde una perspectiva
sistémica, eso requiere un aprendizaje generativo de
sistema.
Esto implica una visión macroscópica, la cual
permite ver la realidad sin descomponer el todo, ver él
todo para sabernos situar entender mejor y ser más
eficientes. Es necesario: Tomar distancia, filtrar detalles,
destacar grande componentes y mirar muy profundamente las
interrelaciones.
Esto dará como resultado una organización que su
gerencia se equipare a un analista simbólico, capaz de
hacer lectura de los
códigos que emite la sociedad
contemporánea. Visión macroscópica es la
forma holística, visión sistémica
cómo se mira, se concibe, se piensa en la
organización.
El instrumento con que se mira, es decir el macroscopio es el
modelo mental. Este es uno de los objetos de estudio del
aprendizaje organizacional. Como lo comenta Geus, el
holandés que supo ser el principal planificador de Shell,
lo define como el proceso por el cual los equipos de gerencia
cambian los modelos mentales de su compañía, sus
mercados y sus
competidores.
En una organización es preferible contar con Sistemas
abiertos; son los sistemas que presentan relaciones de
intercambio con el ambiente, a
través de entradas (insumos) y salidas (productos). Estos
intercambian materia y
energía regularmente con el medio ambiente, suelen ser
eminentemente adaptativos, ya que para sobrevivir deben
reajustarse constantemente a las condiciones del medio.
Mantienen un juego
recíproco con las fuerzas del ambiente y la calidad de su
estructura es óptima cuando el conjunto de elementos del
sistema se organiza, aproximándose a una operación
adaptativa (proceso de aprendizaje y de
auto-organización).
"Los sistemas abiertos no pueden vivir aislados, porque
estos mantienen así mismo, un continuo flujo de entrada y
salida, un mantenimiento
y sustentación de los componentes, no estando a lo largo
de su vida en un estado de
equilibrio
químico y termodinámico, obtenido a través
de un estado firme llamado homeostasis"[2].
Por lo que "evitan el aumento de la entropía y pueden desarrollarse en
dirección a un estado decreciente orden y
organización"[3] (entropía negativa). A
través de la interacción ambiental, los sistemas
abiertos restauran su propia energía y reparan
pérdidas en su propia organización.
"El concepto de sistema abierto puede ser aplicado a
diversos niveles de enfoque: al nivel del individuo, al
nivel del grupo, al
nivel de la organización y al de la sociedad, yendo desde
un microsistema hasta un suprasistema en términos
más amplios, va de la célula
al universo"[4].
El aprendizaje organizacional implica lo que es el aprendizaje
per se, asociado con el compromiso de asegurarse de que el
organismo puede seguir aprendiendo gracias a sus propias
experiencias. Esto requiere de actuaciones y tácticas que
faciliten a las unidades operatorias comprobar sus propias
operaciones,
compararlas con otras opciones.
Además, facilitar planes para el perfeccionamiento
futuro También implica un proceso de recopilación
sistemática de informes, de
retroalimentaciones y de formulación de planes basados en
la información. Para esos fines deberá
dividirse a la organización en grupos de aprendizaje.
En el estudio del aprendizaje organizacional hay que tener
claro que la prioridad no es el aprendizaje
individual, sino el aprendizaje de la organización, el
aprendizaje sistémico, lo que se mide es la
organización que aprende.
Si bien es cierto que los integrantes de la
organización deben aprender, crecer y desarrollarse, no es
menos cierto que este aprendizaje debe estar asociado (en
relación directamente proporcional) al aprendizaje del
sistema que se llama empresa.
Clima organizacional
Está constituido por las condiciones, las situaciones y
la dinámica que se genera al interior de una
organización que ya sea para bien o para mal inciden en el
crecimiento, desempeño y desarrollo de la persona o la
institución. El clima
organizacional es también la medida receptiva de los
atributos organizacionales.
Es el estado
relativamente duradero del ambiente interno de una
organización y el cual es experimentado por los miembros
de esta, influencia en el comportamiento de quienes lo conforman
y puede ser descrito en términos de percepciones de un
cierto de grupo de características de la
organización. (María Elena Mendoza Fung, 2000).
"El clima de una organización debe facilitar la
realización de la persona (empleados) como individuo
irrepetible, sujeto original, causa dinámica de sí,
capaz de afirmarse con autonomía, con derechos y con
responsabilidades individuales y sociales"[9].
Propender por un escenario donde la realización
personal haga posible la realización de la empresa. Donde
los empleados vean la organización como parte de ellos, su
mundo, su historia. Que sus vivencias
estén ligadas a esa institución, hablamos de un
clima que si bien es cierto debe propender por el crecimiento y
desarrollo de la organización, también privilegia
el crecimiento de la persona objeto y fin ultimo de las instituciones.
Un buen clima
organizacional va mas allá de las buenas condiciones
físicas en el sitio de trabajo; pues este abarca aspectos
emocionales, espirituales, morales. El concepto holístico
de salud y bienestar, donde la salud no es únicamente
ausencia de dolor, sino que es el estado general de bienestar de
la persona.
Físico, espiritual, moral y
emocional. No puede haber buen clima organizacional, si el
individuo está enfermo moralmente, si la persona es
excluida, estigmatizado, es subvalorado. No puede haber buen
clima organizacional para un individuo que se le vulnera sus
fundamentos religiosos, en tanto que, diariamente hace un aporte
significativo a la empresa. No puede haber clima organizacional
en un escenario donde la persona no ve posible un mundo de
realizaciones acorde con sus expectativas de
existencia.(entendidas en el sano criterio de la
racionalidad).
Cultura
organizacional
La cultura es la forma acostumbrada o tradicional de pensar y
hacer las cosas, compartida en mayor o menor medida por los
miembros de la organización, y que todos los miembros
entrantes tienen que aprender y aceptar para ser aceptados como
servidores de
la empresa. Cultura es un conjunto integrado de pautas de
comportamiento que comprometen nuestra manera de relacionarnos y
nuestra manera de hacer las cosas.
Que es propio de un grupo social, que se aprende dentro del
grupo y se transmite las generaciones futuras. La cultura
también se define como el sistema de creencia que tiene
el hombre para
entender el mundo, ese sistema de creencias se determina a
través de 6 puntos:
La mitología: Es lo que el hombre
sostiene ser, sin poder comprobar. Entre ellos figuran mitos
sociales, religiosos, raciones, nacionales, regionales. A partir
de estos mitos muchas veces se crean imaginarios colectivos.
La forma de hablar: La forma de hablar dice mucho de
las personas, en cuanto a su formación, proyección.
En la forma de hablar algunas veces es posible leer el origen de
la persona, su personalidad
entre otros aspectos.
La comida: El hombre es lo que come y como lo come,
esto determina costumbres.
Vestuario: Aquí se define que tan conservadora o
liberal es la persona en términos conductuales y
comportamentales.
Vivienda: A partir de allí se determina cual es
la construcción que hace una cultura de su
mundo.
Sociabilización que tienen las personas: Es la
forma como comunican las cosas cotidianas, en donde las
comunican, en la casa, en la familia, en
la calle, en las esquinas-cuadras, en el trabajo.
La cultura puede abordarse desde dos aspectos:
Cultura objetiva: Hace referencia al historial de la
empresa, sus fundadores y héroes, monumentos y
hazañas, ritos, ceremonias, artefactos, colores, símbolos arquitectura,
señales, instituciones.
Cultura subjetiva: Está dada por:
Supuestos compartidos: cómo se piensa
aquíValores compartidos: En qué se cree aquí
Significados compartidos: cómo se interpretan las
cosasEntendidos compartidos: cómo se hacen las cosas
aquíImagen corporativa compartida: cómo ven a los
directivos
Otros autores consideran la cultura como un conjunto de
valores y creencias comúnmente aceptados, conscientes o
inconscientemente, por los miembros de un sistema cultural. Y un
sistema cultural es aquel que se integra por el conjunto de
valores y creencias que comparten las personas que pertenecen a
él, y por las múltiples formas que se manifiestan
dichos valores y creencias. (Maria Elena Mendoza Fung, 2000).
Pero las creencias son todas aquellas proposiciones o ideas
reconocidas como verdaderas por los miembros de un sistema
cultural, independientemente de su validez objetiva. Lo que las
personas aceptan como cierto. No se ha logrado alcanzar
uniformidad absoluta en las creencias, pero si ideas compartidas
por la mayoría de sus miembros y serán estas las
que dominen su cultura y le den el sello distintivo.
Los valores constituyen los ideales que se comparten y
aceptan, explicita o implícitamente, lo integrantes de un
sistema cultural y que por consiguiente influyen en su
comportamiento. Se refieren a pautas deseables de conducta
individual y colectiva, proporcionando parámetros que
determinan que conductas deben ser premiadas, y cuales
castigadas. En el sistema cultural tenemos que la cultura se
constituye por los valores y creencias de las personas que forman
parte de él, y un conjunto de manifestaciones
culturales.
Las manifestaciones culturales son las expresiones o productos
de un sistema cultural que reflejan las creencias y los valores
básicos de sus miembros. Las manifestaciones culturales se
clasifican así:
Manifestaciones conceptual simbólicas: Son todas
las maneras con las que se pretende explicar o representar,
objetiva o subjetivamente, al hombre, al mundo, a lo
suprasensible, y a las relaciones que se generan entre ellos. La
ideología, la filosofía, la ciencia, el
arte, el
mito y la
religión
se ubican en esta categoría.
Manifestaciones conductuales: Son las pautas de
comportamiento y de interacción de los miembros del
sistema cultural.
Manifestaciones estructurales: Son aquellas que se dan
de manera directa y pretenden asegurar el cumplimiento de los
objetivos del sistema cultural. Incluyen el marco normativo, las
relaciones de producción, la estructura de poder, las
formas de operación y la estructura social.
Manifestaciones materiales: Comprenden todos los recursos
económicos, físicos y tecnológicos
necesarios para la productividad y
el bienestar de los miembros del sistema cultural. Cuando entran
en acción
la cultura y las manifestaciones culturales, emerge una
dinámica de realimentación, dado que la cultura se
releja en las manifestaciones culturales y las manifestaciones
culturales a su vez nutren y enriquecen a la cultura.
En una organización reviste importancia el
fortalecimiento de la cultura y sobretodo la cultura
académica, en razón a que esta es una supercultura
que respeta todas las subculturas y permite una discusión
racional de los problemas y la aplicación de la inteligencia y
el conocimiento para solucionar conflictos. Esta cultura por su
parte presenta unas pautas de comportamientos que responde a:
Un modelo científico
Cultura de la medición
Concibe las teorías
como hipótesis provisionales sometidas a la
prueba del tiempo. Una buena teoría
es aquella que se mantiene lo suficiente para conducir a otra
teoría mejor.
El
gerente de
desarrollo organizacional
Actualmente se viven tiempos de cambios rápidos y
adaptación imperativa, existen organizaciones frente un
escenario donde les corresponde sobrevivir, crecer y ser
competitivas, la forma como respondan a estos tres aspectos
determinará, si la organización realidad darwiniana
en su esencia y existencia puede salir airosa en el curso del
tiempo.
La revista
Fortune predice que muchas de las empresas que hoy
aparecen en su lista Fortune 500, en el 2010 ya no estarán
porque habrán sido absorbidas, se habrán fusionado
o habrán salido del mercado.
¿Por qué cada día empresas que han tenido
gran éxito
se ven anquilosadas, reducidas al deterioro y al decaimiento de
sus proyecciones? ¿Por qué empresas que se pensaba
saldrían airosas de la tempestad hoy día yacen en
las profundidades del océano, naufragas sin que pudiesen
sobrevivir, siquiera como Robinsón Crusoe (Daniel Defoe)
en condiciones extremas de dificultades?
¿Por qué algunas empresas a duras penas alcanzan
a sobrevivir, pero no crecen y mucho menos son competitivas? Pero
¿por qué otras, aun con los cambios frecuentes y
repentinos de los vientos en altamar, cuando las tempestades
arrecian y el turbulento mundo de los negocios
acosa, aun así consiguen salir a flote, crecer y ser
competitivas?
Responder a estas preguntas nos lleva como referente al
desarrollo
organizacional. En el cual se propende por una
organización que aprenda como sistema y pueda tener un
sello distintivo de hacer las cosas con excelencia a partir de
sus propios procesos. El desarrollo organizacional propende por
que haya un mejoramiento continuo, efectividad para funcionar y
responder al cambio en curso de los acontecimientos.
"A partir de ese enunciado surge la propuesta de un
ejecutivo que haga parte del cuadro directivo de la
organización encargado de direccionar el sistema de
desarrollo organizacional. El gerente (ejecutivo) de desarrollo
organizacional"[5].
El gerente de desarrollo organizacional es un profesional que
conoce la filosofía de la empresa, tiene visión de
futuro, pasión por el aprendizaje. Este ejecutivo cuenta
con: Un know how organizacional abarcante, una capacidad
extraordinaria de liderar procesos, una gran capacidad de
transferir del conocimiento, una facultad de extraordinaria de
integrar personas. Todo lo anterior buscando la el mejoramiento y
la excelencia continua que les permita responder proactivamente a
los cambios del entorno y ser competitivos.
La organización debe tener un gerente o un ejecutivo de
desarrollo organizacional que señale el derrotero, desde
el mundo interno de la organización, coordine y cree
nuevos procesos, instrumente acciones para garantizar que la
empresa pueda sobrevivir, crecer y ser competitiva. Él
debe planear, instrumentar, e implementar el sistema de
desarrollo organizacional en la empresa.
El gerente de desarrollo organizacional, es un ejecutivo que
maneja sincronización de procesos orientados al
crecimiento, avance y desarrollo de la organización;
él maneja los 5 saberes de una organización. El
desarrollo organizacional no debe ser manejado por consultoría externa, debe ser un accionar
proveniente de la alta gerencia para direccionar los destinos de
la organización que pretende estar vigente en el
tiempo.
Debe involucrar toda la organización
envolviéndola en una cultura de aprendizaje,
generación de procesos propios a partir de su
institucionalidad que les permitan crecer, generar valor agregado
al cliente interno
(los empleados) y al cliente externo (usuarios y compradores) y
presentar una empresa que genera margen de valor permanente, y
que se renueve a partir de su aprendizaje, retroalimentación y continuo mejoramiento,
el mejoramiento continuo busca que la empresa cree respuesta
adelantadas a las situaciones del entorno. La pro actividad es la
virtud del desarrollo organizacional.
Desarrollo
organizacional y crisis
Las crisis son
"el punto de quiebre entre las viejas y las nuevas cosas. Es
el rompimiento en mil pedazos de la armonía cotidiana, del
equilibrio actual de fuerzas"[6]. Es la transición
entre el reposo y la turbulencia. Solo hay armonía antes y
después de la crisis. Nunca durante ellas. Las crisis no
son malas en sí misma, pero si resultan dolorosa y
desagradables. Cuando se aborda la crisis es menester tener en
cuenta que:
Tarde o temprano su empresa entrará en crisis
Las crisis se incuban durante las bonanzas
Toda crisis es relativamente pasajera
Toda crisis se autoalimenta, se autoacelera y hace
metástasis. Se agudiza, sola, pero no se resuelve
sola.Toda crisis que no aniquila al gerente y a la empresa los
hace crecer.Los gerentes tienden a perder en control en la crisis.
El responsable de la crisis así como de su
solución, es el gerente.El último que acepta la crisis es el gerente,
mientras no la acepte, hace parte del problema.La crisis siempre es mas profunda de lo que el gerente
cree.No existe crisis sin solución.
La solución a la crisis siempre es menos
traumática de lo que el gerente se imagina.La solución a la crisis tiene unos costos que
alguien tiene que pagar.La crisis no se resuelve trabajando más.
Toda crisis debió haberse enfrentado hace varios
años.
La crisis es un fenómeno que tarde o temprano
hará presencia a la puerta de nuestra organización,
el desarrollo organizacional es la respuesta anticipada a este
fenómeno, de modo que cuando llegue la turbulencia el
gerente de desarrollo organizacional halla desarrollado un
sistema que le permita capear la tempestad, pues, de eso se trata
la gerencia, es la disciplina que
implementa mecanismos, crea conductas emergentes para
reestablecer los equilibrios perdido en el sistema.
Existe una amenaza permanente a la existencia de la empresa en
un mundo turbulento, en donde los cambios acelerados cambian el
equilibrio en inestabilidad, generando crisis en las
organizaciones, El sistema de desarrollo organizacional
está llamado a anticiparse a esas situaciones, aprender de
ellas cuando se presenten, generar sus procesos a partir de la
experiencia, crear cultura lectora del entorno para descifrar los
códigos que emite la sociedad contemporánea.
La empresa está llamada a través de sus procesos
desarrollo organizacional a ver en las crisis oportunidades y
derivar fortalezas. La organización es un ente complejo y
la crisis que sobreviene puede ser una crisis estacional,
manejable en corto plazo. O una crisis de supervivencia, en la
cual la empresa puede hallarse en situación viabilizable o
inviabilizable, en el primer caso, resulta posible salvar la
empresa con respuestas desde la institucionalidad que presente la
gerencia de acuerdo a su sistema de desarrollo
organizacional.
¿Qué capacidad de respuesta tiene la
organización ante nuevos fenómenos?,
¿Cómo los enfrentará?, ¿Cuándo
lo enfrentará?, Son preguntas que resultan pertinentes en
este aspecto. Es la capacidad de respuesta, la calidad de la
respuesta, el cómo y cuando se responde, lo que determina
como le irá a la empresa en la dinámica
subsiguiente a la crisis.
Diseño
organizacional
Anteriormente, las organizaciones se administraban desde el
punto de vista de la permanencia, en donde la regla era la
estabilidad en que ocurrirán los eventos y la
excepción, los cambios que producían. Sin embargo,
en la actualidad, se han presentado transformaciones tan
radicales, en donde el cambio es la regla y la excepción
es la estabilidad.
Cabe destacar, que esta era se ha caracterizado por las
paradojas y la complejidad de contradicciones, entendidas y
atendidas con una visión más amplia y adecuada,
porque las organizaciones presentan modelos y propuestas que
deben ser revisados a profundidad, para obtener nuevas
respuestas, tomando en cuenta el medio donde se desenvuelve que
se ha tornado más complejo e incierto, es decir,
más interrelacionado, diverso y en continuo cambio.
El diseño de una organización es clave para que
pueda tener la habilidad y capacidad de orientarse al mercado,
ser adaptable, innovadora y competir exitosamente en el corto
plazo. Los principios fundamentales del diseño
organizacional son los siguientes:
El diseño
organizacional es más que mera estructura, es la
integración de estructura, procesos,
gente, cultura, sistemas y tecnología.La estrategia es el punto de partida. El diseño
organizacional debe ser orientado por la estrategia y, al
mismo tiempo, soporte de la misma.La claridad y la responsabilidad apuntalan un
diseño organizacional adecuado. Cuando la gente sabe
qué hacer y se responsabiliza, se obtienen los
resultados esperados.La transición hacia una nueva organización
requiere un abordaje integrado con la gerencia del
cambio.
Diferenciación e integración en el
diseño organizacional
Se trata de dos procesos contrapuestos. En casi todos los
dominios de las ciencias se encuentran referencias a lo diverso,
lo múltiple, lo variado y, como contrapartida necesaria,
lo único, lo integrado, lo perteneciente. Las
categorías de identidad y
diferencia se encuentran a la base de los procesos explicativos
de integración y diferenciación. Estas
categorías son las que nos permitirán distinguir un
sistema de su entorno en un acto de distinción en que
surgen, al mismo tiempo, el sistema y su entorno.
No se puede entender una organización si no es con
referencia directa, constituyente, al entorno en que la
organización está inserta. La sociedad es el
entorno de las organizaciones. Desde este punto de vista adquiere
relevancia la relación entre la organización y el
entorno.
Con la diferenciación se hace posible dividir el
trabajo para abarcarlo en una mayor cantidad de facetas y
enfrentarlo en su complejidad. Ante la diferenciación
aparece el reto de desintegración cuya respuesta es el
proceso de integración el cual implica coordinación
y control. Este proceso lleva a que los distintos subsistemas de
la organización mantengan siempre presente su pertenencia
a ésta.
Como cada organización es diferente cada una requiere
de una estructura distinta. El problema de la integración
puede plantearse como un tema del diseño organizacional.
Es posible, además, definir roles para cumplir esta labor
integradora.
Complejidad organizacional
Esta depende del tamaño de la organización y del
ambiente, de éste solo tomará el problema que le
compete. Un sistema social es complejo cuando un elemento
cualquiera no puede relacionarse directamente con cada uno de los
demás elementos de dicho sistema. La construcción
misma del sistema organizacional tiene la función de
reducir la complejidad. Un sistema es siempre menos complejo que
su ambiente. Cuanto más compleja sea una
organización, más serios serán los problemas
de coordinación y control.
Dimensiones del diseño organizacional
Anteriormente, las organizaciones se administraban desde el
punto de vista de la permanencia, en donde la regla era la
estabilidad en que ocurrirán los eventos y la
excepción, los cambios que producían. Sin embargo,
en la actualidad, se han presentado transformaciones tan
radicales, en donde el cambio es la regla y la excepción
es la estabilidad.
Cabe destacar que esta era se ha caracterizado por las
paradojas y la complejidad de contradicciones, entendidas y
atendidas con una visión más amplia y adecuada,
porque las organizaciones presentan modelos y propuestas que
deben ser revisados a profundidad, para obtener nuevas
respuestas, tomando en cuenta el medio donde se desenvuelve que
se ha tornado más complejo e incierto, es decir,
más interrelacionado, diverso y en continuo cambio.
El diseño de una organización es clave para que
pueda tener la habilidad y capacidad de orientarse al mercado,
ser adaptable, innovadora y competir exitosamente en el corto
plazo.
En la medida que las organizaciones crecen, desarrollan roles
más especializados y se definen departamentos formados
también por el criterio de especialización. La
decisión de estructurar una organización
según sus unidades estratégicas de negocios, debe
basarse en un análisis cuidadoso del medio externo, en un
escrutinio de las fortalezas y debilidades internas y en la
definición de la misión del negocio.
Una consecuencia necesaria de la segmentación es la especialización
de las actividades de acuerdo a las dimensiones y criterios
usados para segmentar. En términos generales, la
especialización está referida a las tareas que
deben ser llevadas a cabo en la ejecución de un trabajo
dado. "Los miembros de las diferentes unidades se transforman
en especialistas"[7]. Esto implica que adquieren una mirada
particular, que les permite visualizar los problemas de una
manera compartida con otros miembros de su misma
especialidad.
En suma, si se dejara que el proceso de segmentación
siguiera su dinámica, la tendencia centrífuga
podría transformar a la organización en un conjunto
inorgánico de especialidades o departamentos
especializados sin mayor interrelación ni ajuste mutuo.
Los mecanismos más usados para lograr la
integración son los siguientes:
Roles de autoridad, de enlace (como jefaturas, comités
de integración), estructura formal (organigrama),
comunicación, planificación (estos procesos
formales de planificación favorecen la unidad de
propósitos de los diferentes departamentos),
asignación de recursos (los distintos departamentos
comparten esta demanda) y
cultura organizacional (como conjunto de características
propias que desarrolla la organización, a lo largo del
tiempo y que le dan identidad).
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